Notre client Jean-Paul Moyse de Gaz de France, vous explique l'utilité du concept RVA dans un cas pratique de management au quotidien.
Début 2005, il devient responsable d'une équipe commerciale de 10 personnes en Normandie et doit la guider dans un contexte délicat à plus d'un titre...

SEQUENCE 1 : SITUATION DE DEPART : « Une équipe décapitée »

Je suis responsable d’une équipe commerciale en Normandie. L’équipe se compose de dix personnes : une assistante commerciale ; 7 commerciaux qui vendent des offres gaz et électricité à une clientèle d’entreprises et de professionnels (commerçants, artisans, professions libérales, etc…) et 2 animateurs vente indirecte qui aident le réseau de partenaires (chauffagistes, entreprises de maintenance…) à promouvoir les offres de Gaz de France auprès du grand public. Cette équipe a été mise en place début 2004 pour s’adapter au nouveau contexte concurrentiel (voir ci dessous)

Nos produits sont l'offre gaz voir: gazdefrance.fr
et l'offre électricité Provalys voir: gazdefrance.fr
Depuis le premier juillet 2004, le marché de l’énergie est ouvert pour les professionnels. Ceux ci ont désormais le choix de leur fournisseur : le marché devient concurrentiel.

En novembre 2004, ma future équipe est en phase de rôdage par rapport à ce nouveau contexte. La montée en régime de l’activité commerciale s’accélère, le catalogue d’offres s’étoffe. C’est dans cette phase de consolidation qu’intervient le départ inopiné de son manager. L’équipe décapitée se retrouve dans une situation d’instabilité. Elle a des difficultés à prioriser, elle se disperse dans l’action et cherche des points de repère…

SEQUENCE 2 : OBJECTIFS ET COMPREHENSION : « Un puissant moyen de dialogue »

Cette situation d’attente durera deux mois jusqu’à mi janvier 2005, date de ma nomination. Dès mon arrivée mon objectif est donc de redonner des points d’ancrage à l’équipe, de lui permettre de s’approprier et de mettre en perspective les nouvelles offres dans les plus brefs délais. En ce qui me concerne, j’ai également besoin d’intégrer leur vécu et les points de repère existants de façon à relier les choses entre elles et bâtir avec eux une perception partagée de la situation.

Il faut donc trouver un « mode opératoire » et un langage commun pour mettre en ordre la complexité. Le concept RVA va donner la grille de lecture, permettre d’organiser la perception de la situation pour dessiner les lignes de force du futur plan d’action.

Dans un premier temps, les différents sujets sont répertoriés, classés selon les trois éléments constitutifs d’un résultat : les hommes, les moyens, le contexte. Ce concept permet aussi d’identifier les interférences entre ces éléments constitutifs.

La démarche se fait grâce à des entretiens individuels de prise de contact. J’établis une trame d’entretien organisée autour des trois grands thèmes hommes, moyens, contexte. Ainsi chacun peut s’exprimer sur sa perception de la situation et dire comment il se positionne. Les questions sont ouvertes et non directives, il ne s’agit pas d’une check list. Il s’agit d’organiser l’entretien sans le biaiser.
A l’usage, ce système d’investigation m’a été utile à plusieurs niveaux : il s’est révélé être un puissant moyen de dialogue et d’organisation du flot d’information. J’ai restitué le passé en prenant connaissance de l’historique de mon « antenne » (c’est à dire de mon équipe dans la terminologie de Gaz de France).J’ai croisé les ressentis des uns et des autres et je me suis fait ainsi ma propre opinion. J’ai pu aussi ouvrir des pistes vers l’avenir et enfin poser les bases d’un langage et d’une structuration communs à toute l’équipe.

Le champ d’action ainsi balisé, la mise en action peut commencer….